Relatório de estágio - Jupiter Rafael Alves A52082 - Outros (2024)

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Rafael Alexandre Ferreira Alves Relatório de Estágio A comunicação intra e inter-departamental – O caso de Jupiter Algarve Hotel Mestrado em Turismo- Gestão de Operações Trabalho efetuado sob a orientação de Professora Paula Martins e Professor Manuel Serra Orientador de Empresa: Carla Ramos 2020 2 A comunicação intra e interdepartamental – O caso de Jupiter Algarve Hotel Declaração de autoria de trabalho Declaro ser o(a) autor(a) deste trabalho, que é original e inédito. Autores e trabalhos consultados estão devidamente citados no texto e constam da listagem de referências incluída. ____________________________________________ 3 Direitos de autor e copyright ©Copyright: Em nome de Rafael Alexandre Ferreira Alves A Universidade do Algarve reserva para si o direito, em conformidade com o disposto no Código do Direito de Autor e dos direitos Conexos, de arquivar, reproduzir e publicar a obra, independentemente do meio utilizado, bem como de a divulgar através de repositórios científicos e de admitir a sua cópia e distribuição para fins meramente educacionais ou de investigação e não comerciais, conquanto seja dado o devido crédito ao autor e editor respetivos. 4 Índice Índice de figuras .................................................................................................................................... 6 Índice de tabelas .................................................................................................................................... 7 Resumo ................................................................................................................................................... 9 Abstract ................................................................................................................................................. 10 Introdução ............................................................................................................................................ 11 Capítulo 1 – Enquadramento Teórico ............................................................................................... 12 1.1 Comunicação e as suas barreiras intra e interdepartamentais .................. 12 1.2 Comunicação intra e interdepartamentais no setor hoteleiro .................... 15 1.2.1 Análise Caso 1– Receção/Restaurante/Diretor de Marketing/Cliente .......... 16 1.2.2 Análise Caso 2 – Receção/Housekeeping/Grupo .............................................. 16 1.2.3 Análise Caso 3 – Reservas/ Manutenção/Grupo ............................................. 17 1.3 Comunicação operacional e tecnológica no setor hoteleiro ........................ 18 1.4 Organização departamental no setor hoteleiro ............................................ 19 1.4.1 Reservas .............................................................................................................. 20 1.4.2 Receção ............................................................................................................... 23 1.4.3 Housekeeping ..................................................................................................... 26 1.4.4 Food and beverage ............................................................................................. 30 Capítulo 2 - Caracterização da organização acolhedora ................................................................. 32 2.1 Missão .............................................................................................................. 32 2.2 Visão ................................................................................................................. 33 2.3 Características dos Quartos ........................................................................... 33 2.4 Características das salas de conferências ..................................................... 34 Capítulo 3 - Caracterização do local de estágio, atividades tarefas desenvolvidas ....................... 37 3.1 Estágio Reservas ............................................................................................. 37 3.1.1 Atividades tarefas/desenvolvidas ..................................................................... 38 3.1.2 Barreiras à comunicação .................................................................................. 40 3.2 Estágio/Trabalho Receção ............................................................................. 41 3.2.1 Atividades/tarefas desenvolvidas ..................................................................... 42 3.2.2 Barreiras à comunicação ................................................................................... 43 5 3.3 Estágio Housekeeping .............................................................................................. 43 3.3.1 Atividades/tarefas desenvolvidas ..................................................................... 45 3.3.2 Barreiras à comunicação .................................................................................. 46 3.4 Estágio F&B ............................................................................................................. 47 3.4.1 Atividades/tarefas desenvolvidas ..................................................................... 48 3.4.2 Barreiras à comunicação .................................................................................. 50 Capítulo 4 – Propostas para a melhoria da comunicação intra e interdepartamental no Jupiter Algarve Hotel ....................................................................................................................................... 53 4.1 Reservas ........................................................................................................... 54 4.2 Receção ............................................................................................................ 54 4.3 Housekeeping ................................................................................................... 54 4.4 F&B .................................................................................................................. 54 Capítulo 5 – Reflexão crítica sobre o Estágio ................................................................................... 56 Considerações finais ............................................................................................................................ 57 Referências Bibliográficas .................................................................................................................. 59 Webografia ........................................................................................................................................... 61 Apêndice A ........................................................................................................................................... 62 Apêndice B ........................................................................................................................................... 63 6 Índice de figuras Figura 1 - Casos comunicacionais no setor hoteleiro. .............................................................. 15 Figura 2 - Sugestões comunicacionais caso 1 .......................................................................... 16 Figura 3 - Sugestões comunicacionais caso 2. ......................................................................... 17 Figura 4 - Property Management System. ................................................................................ 18 Figura 5 - Organograma tradicional hoteleira. ......................................................................... 20 Figura 6 - Estrutura de um sistema de reservas com base na utilizaçãode PMS. .................... 21 Figura 7 - Comunicação interdepartamental – Receção. .......................................................... 24 Figura 8 - Teoria dos 5S. .......................................................................................................... 27 Figura 9 - Estrutura interna – Housekeeping. .......................................................................... 28 Figura 10 - Jupiter Algarve Hotel. ........................................................................................... 32 Figura 11 - Sala Amendoeira. .................................................................................................. 35 Figura 12 - Sala Laranjeira. ...................................................................................................... 36 Figura 13 - Sala Medronheiro. ................................................................................................. 36 Figura 14 - Tarefas desempenhadas (Colaborador 2). ............................................................. 38 Figura 15 - Tarefas desempenhadas (Colaborador 5). ............................................................. 39 Figura 16 - Barreiras comunicacionais no departamento de reservas. ..................................... 40 Figura 17 - Tarefas desempenhadas no turno da manhã. ......................................................... 42 Figura 18 - Tarefas desempenhadas no turno da tarde. ............................................................ 42 Figura 19 - Barreiras comunicacionais no departamento de receção. ...................................... 43 Figura 20 - Tarefas desempenhadas no housekeeping. ............................................................ 45 Figura 21 - Barreiras comunicacionais no departamento de housekeeping. ............................ 46 Figura 22 - Tarefas desempenhadas no departamento de F&B. .............................................. 49 Figura 23 - Barreiras comunicacionais no departamento de F&B. .......................................... 50 Figura 24 - Fluxograma de comunicação. ................................................................................ 53 https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885422https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885423https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885424https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885425https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885426https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885427https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885428https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885429https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885430https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885431https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885432https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885433https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885434https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885435https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885436https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885437https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885438https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885439https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885440https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885441https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885442https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885443https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc59885444https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc598854457 Índice de tabelas Tabela 1 - Principais barreiras à comunicação. ........................................................................ 13 Tabela 2 - Salas de Conferências ............................................................................................. 35 https://d.docs.live.net/e5ec0fea5979113a/Área%20de%20Trabalho/Relatório%20de%20estágio%20-%20Jupiter%20_%20Rafael%20Alves%20A52082.docx#_Toc598854468 Lista de Acrónimos e Siglas BB - Bed and Breakfast CHD - Children F&B - Food and Beverage FB - Full Board FT - Fatura HB - Half-Board NC - Nota de Crédito OTA - Online Travel Agency PAX - Passenger, travelers, occupants PMS - Property management system QR Code - Quick Response Code SPA - Salute Per Aquam TPA - Terminal de pagamento automático VIP - Very Important Person 9 Resumo O presente relatório foi elaborado no âmbito do Mestrado em Turismo, especialidade em Gestão Operacional pela Universidade do Algarve - Escola Superior de Gestão Hotelaria e Turismo. Tem como objetivo a descrição de todo o processo de estágio, que decorreu de 10 de dezembro de 2018 a 31 de maio de 2019, nos departamentos de reservas, receção, F&B e hou-sekeeping unidade hoteleira Jupiter Algarve Hotel. Sendo o grupo Jupiter uma cadeia que está em ascensão, apresenta atualmente quatro unidades hoteleiras, Jupiter Algarve Hotel, Jupiter Marina Hotel, Jupiter Lisboa Hotel, nome-ado para o prémio publituris portugal travel awards 2019 e sua mais recente unidade, Jupiter Albufeira Hotel. Através do estágio no grupo supramencionado, foi possível estudar a interligação entre a comunicação intra e interdepartamental, e a sua gestão operacional. Na revisão de literatura no âmbito da comunicação intra e interdepartamental hoteleiro, serão apresentados três casos comunicacionais, que conduziram a obstáculos na tomada de de-cisão entre departamentos. Com a aprendizagem obtida no estágio curricular no Jupiter Algarve Hotel, foi possível identificar, desenvolver e apresentar recomendações para muitos dos desafios/divergências queum colaborador no setor hoteleiro se depara no seu dia-a-dia. Transversalmente, o presente estágio permitiu adquirir experiência operacional no âm-bito dos vários departamentos de uma unidade hoteleira, bem como uma aprendizagem e com-preensão das barreiras à comunicação interdepartamental, tendo-se criado neste contexto, um fluxograma de comunicação entre departamentos que identifica as principais barreiras à comu-nicação e apresenta propostas para a sua melhoria. No caso concreto do Hotel Jupiter destacam-se as seguintes barreiras, a sinergia entre departamentos e o manuseio do sistema informático, às quais se propõe uma melhoria na formação operacional e no processo de comunicação entre departamentos. Palavras – chave: Hotelaria, Reservas, Receção, F&B, Housekeeping, Comunicação intrade-partamental, Comunicação interdepartamental, Barreiras à comunicação, Propostas para a me-lhoria da comunicação. 10 Abstract This report was prepared within the scope of the Master in Tourism, specializing in Operational Management by the University of Algarve - School of Hospitality and Tourism Management. It aims to describe the entire internship process, which took place from December 10, 2018 to May 31, 2019, in the reception, F&B, housekeeping and reservations departments of the Jupiter Algarve Hotel. As the Jupiter group is an up-and-coming chain, it currently features four hotel units, Jupiter Algarve Hotel, Jupiter Marina Hotel, Jupiter Lisboa Hotel, nominated for the 2019 publituris Portugal Travel Awards and its most recent unit, Jupiter Albufeira Hotel. Through the internship, it was possible to study the interconnection between intra and interdepartmental communication, and its operational management. In the literature review, in the scope of intra and interdepartmental hotel communica-tion, it will be presented three communicational cases that led to obstacles in operational man-agement. With the experience obtained in the curricular internship at Jupiter Algarve Hotel, it was possible to identify, develop and present recommendations for many of the challenges / divergences that an employee in the hotel sector, faces in their day-to-day. Crosswise, the present internship allowed to acquire operational experience in the scope of the various hotel departments, as well learning and understanding the interdepart-mental communication created. In this context, it will be presented a communication flowchart between departments that identifies the main communication barriers and presents proposals for their improvement. In the specific case of Hotel Jupiter, the following barriers stand out, the synergy between de-partments and the handling of the computer system for which an operational qualification training is requires and the internal communication departments. Keywords: Hospitality, Reservations, Reception, F&B, Housekeeping, Intradepartamental communication, Interdepartmental communication, Communication barriers, Improvement communication proposals. 11 Introdução O presente relatório tem por objetivo descrever a experiência do Estágio realizado no Jupiter Algarve Hotel entre 10 de dezembro de 2018 a 31 de maio de 2019, nos departamentos de reservas, housekeeping, receção e F&B com a duração de 1260 horas, bem como analisar da comunicação intra e interdepartamental e desenvolver um conjunto de propostas no sentido da melhoria da respetiva comunicação no âmbito dos departamentos nos quais o Estágio decorreu. No que diz respeito à planificação do mesmo, foram realizadas 315 horas divididas em três departamentos (reservas, housekeeping, F&B). As restantes horas do estágio foram efetua-das na receção. Na receção foram realizadas 8 horas diárias, centrando-se as mesmas maiorita-riamente no turno da tarde. De forma a cumprir com sucesso o número total de horas pré-esta-belecidas, foram realizadas em média, de 12 horas diárias, de modo a poder continuar a asse-gurar a função de receção, desempenhada na mesma empresa desde 2 de maio de 2018. A sua planificação, resultou num conjunto de horas acrescidas às 8 horas diárias na receção. No enquadramento teórico (capítulo 1) é abordada a temática da comunicação e as suas barreiras intra e interdepartamentais, bem como a análise de situações comunicacionais no setor hoteleiro. Será abordado a sua comunicação operacional e tecnológica, bem como a sua organização departamental, no âmbito do departamento de reservas, receção, housekeeping e F&B. No capítulo 2 proceder-se-á à apresentação da organização acolhedora, nomeadamente identificar-se-á a sua Missão, Visão, características dos quartos e as características das salas de conferências. De seguida, será apresentada a caracterização do local de estágio, atividades e tarefas desenvolvidas no âmbito dos departamentos acima referenciados, bem como a análise das bar-reiras de comunicação detetadas durante o estágio. No capítulo 4 serão apresentadas as propostas para a melhoria da comunicação interde-partamental nos departamentos reservas, receção, housekeeping e F&B. Por sua vez, será apre-sentando de forma esquematizada, um Fluxograma de Comunicação que contempla todas as melhorias propostas. Por fim, no capítulo 5, desenvolver-se-á uma reflexão crítica sobre cada departamento estagiado, bem como a sua aprendizagem a nível pessoal e profissional. 12 Capítulo 1 – Enquadramento Teórico Com o intuito de interligar os temas abordados no presente relatório, o enquadramento teórico focar-se-á na comunicação intra e interdepartamental no setor hoteleiro, as suas barrei-ras operacionais e comunicacionais a nível empresarial. No presente capítulo abordar-se-á as noções comunicacionais para o desenvolvimento do atual relatório. 1.1 Comunicação e as suas barreiras intra e interdepartamentais Como refere Melo sobre a comunicação: “a comunicação é o processo de troca de informações entre duas ou mais pessoas. Desde os tempos mais remotos, a necessidade de nos comunicar é uma questão de sobrevivência. No mundo dos negócios não é diferente. A necessidade de tornar os funcionários influ-entes, integrados e informados do que acontece na empresa, fazendo-os sentir parte dela, fez surgir a comunicação interna, considerada hoje como algo imprescindível às organi-zações, merecendo, cada vez mais, maior atenção.” (2006 p.1) Um dos vetores mais importantes de uma empresa é a sua comunicação e o modo como a mesma se processa. Assim sendo, “para que os funcionários de uma organização se tornem comprometidos com a entrega de produtos e serviços de qualidade, precisam receber informações que lhes per-mitam compreender e aceitar seus papéis individuais e coletivos nesse processo, revelando ser essencial o papel da comunicação interna como um instrumento de promoção da qualidade” (Almeida, Souza, Mello,2010 p.2). A comunicação interna pretende colocar os colaboradores de uma empresa em uníssono. Neste aspeto, através de uma maior passagem de informação sobre os objetivos e outros planos futuros, consegue-se uma maior colaboração por todas as suas unidades organizacionais. Segundo Melo (2006 p.1-2), os objetivos da comunicação interna, respeitam os seguin-tes pontos: a) Tornar influentes, informados e integrados todos os funcionários da empresa; b) Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformações ocorridas no ambiente de trabalho; c) Tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização no andamento dos ne-gócios. d) Facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o público interno. 13 Sendo a comunicação, uma das ferramentas mais importantes no desenvolvimento de uma empresa, a mesma pode abranger diversas problemáticas no processo de passagem de in-formação, afetando o seu processooperacional departamental. Envolvendo esta mesma dinâmica, evidencia-se as barreiras à comunicação e alguns dos padrões comunicativos no processo de passagem de informação, como descrito na tabela abaixo mencionada: Em termos empresariais cada departamento poderá conter um grau de importância na informação transmitida. Nessa mesma passagem, o departamento ao concluir que a informação não é pertinente, poderá eliminar conteúdo importante que permite complementaria a operação criada. Tabela 1 - Principais barreiras à comunicação. Fonte: Vieira, Marques, Correia (2013 p.4). 14 Podemos tomar como exemplo um evento que decorre dentro do hotel. Sendo um cliente habitual que procede por regra ao pagamento de transferência bancária, a presente situação poderá conduzir ao pagamento do cliente de forma desnecessária. Nessa mesma situação, o cliente poderá sentir-se incomodados e o colaborador, por sua vez, poderá sentir-se embaraçado por não saber algo tão importante. No que se refere aos juízos de valor, estereótipos e preconceitos avaliamos o ser humano com base nas nossas crenças e julgamos com base dos nossos critérios. Esta influência torna-se extremamente negativa, em que indivíduos acabam por não ser interpretados da melhor ma-neira. Quando o emissor transmite a informação pode existir o risco de a fonte à qual recorreu não ser segura, o que constitui um embaraço no local de trabalho. Essa informação, altera in-voluntariamente os métodos do local de trabalho. A essa mesma situação, pode apurar que o ser humano pode julgar o emissor da mensagem e assimilar a informação como não credível, tendo como base o aspeto, a personalidade ou o comportamento pessoal do indivíduo. Por vezes, o essencial do emissor é ter a capacidade de transmitir a mensagem de forma coerente e prática. Essa mesma necessidade, pode não ser clara para quem recebe a mensagem devido à falta de interlocução de quem filtra a informação. Pode também ser transposto pela falta de confiança de quem ouve perante o locutor. Referente a essa situação, o problema poderá estar ligado à falta de preparação de quem comunica. Por outro lado, cada vez mais as empresas contratam colaboradores de outros países, não sendo necessário ter como língua fluente, o Português. Aclarando a situação descrita, se num local de trabalho o colaborador necessitar de formação na área para a qual foi contratado e o mesmo não dominar o Português, surge uma maior dificuldade ao comunicar a mensagem, em que a própria língua utilizada no local de trabalho, não é dominada pelo recetor da mensa-gem. Outro aspeto que ocorre com bastante frequência na passagem de informação é a dis-tância entre os comunicantes. Se num restaurante os colaboradores estiverem distantes, a co-municação sobre situações que estão a decorrer no processo de atendimento ao cliente, a mesma poderá acabar distorcida devido aos ruídos provenientes do local, levando a inconvenientes nas tarefas desempenhadas. Poderemos identificar três pontos que assumem alguma complexidade na comunicação. sendo necessário diversas tarefas em simultâneo o que conduz a uma sobrecarga do colabora-dor. 15 Deste modo, os gestos ou o estado emocional do emissor durante a comunicação pode influenciar os recetores. A informação torna-se mal-interpretada devido às diversas reações por parte de quem, ouve ao julgar quem transmite o conteúdo da mensagem. Por fim, o meio utilizado por vezes pode não ser o mais congruente. Ao utilizar um meio não verbal de comunicação, certos elementos carecem de pontos essenciais podendo suscitar dúvidas, por parte de quem leu o que foi transmitido. 1.2 Comunicação intra e interdepartamentais no setor hoteleiro No que diz respeito a uma unidade hoteleira, o processo de comunicação auxilia-se atra-vés das diferentes linhas comunicacionais. Os diversos departamentos internos necessitam de ter uma sinergia e comunicação qua-lificada face às adversidades apresentadas, contudo a comunicação pode sofrer de diversas al-terações que afetam o funcionamento operacional. Devido aos diversos desafios que podem surgir no ramo da hotelaria, procede-se à aná-lise do estudo efetuado por (Porter 2017, pp.80-83) no sentido de perspetivar alguns dos obstá-culos comunicacionais mais desafiantes, no ramo da hotelaria: Caso 1• Cliente insatisfeito por não ter o diretor de marketing presente (organizador do evento);• Assistente geral aborda Sr.Magnate pelo qual é questionado se os dois colaboradores darestauração, pelo qual tem mais confiança ,vão estar presentes no evento;• É sugerido falar com o chefe de banquetes;• Chefe de banquetes não tem nenhuma informação sobre os pedidos do cliente;• Evento decorre e o cliente fica insatisfeito pela falta de profissionalismo;Caso 2• Pedido late check-out de um grupo de 250 Pax à nova rececionista;• É confirmado o late check-out às 14:30 sem comunicar aos outros departamentos;• 11:15 - Chefe de receção questiona Housekeeping sobre os quartos não serem libertos. É informadoque permitiram o late check-out;• 15:15 - O lobby do hotel cruza-se com clientes check-in e check-out;• 19:20 - Efetuado o último check-in do dia;• Responsável do grupo deixa uma nota de agradecimento à nova rececionista, por ter permitido olate check-out;Caso 3• Diretor de manutenção confirma com o departamento de reservas o fecho de vendas do 5º andar,para efetuar a pintura no corredor;• 13:00 - Esperado chegada de grupo de 100 Pax;• Registado a chegada de 150 Pax;• Reservas comunicam com manutenção o adiamento da pintura do 5ºandar;• Efetuado o check-in do grupo;Figura 1 - Casos comunicacionais no setor hoteleiro. Fonte: Adaptado do artigo de (Porter 2017, pp.80-83). 16 1.2.1 Análise Caso 1– Receção/Restaurante/Diretor de Marketing/Cliente Numa primeira instância, os obstáculos criados comprometeram o evento desenvolvido, criando barreiras à comunicação interna na unidade hoteleira. Perante a situação, que envolveu diferentes barreiras comunicacionais, são sugeridas pela perspetiva de Porter (2017, p.81), as seguintes soluções face aos casos hoteleiros apresen-tados: Analisando a situação acima descrita, a ausência de colaboradores comprometeu a es-trutura organizacional do staff da restauração. Através da contração de mais colaboradores, se-ria possível gerir o horário da equipa colocando ambos os funcionários a auxiliar no evento em questão. De acordo com o autor, a questão da comunicação interna foi um fator fulcral face às barreiras apresentadas. Ao organizar o evento, o diretor de Marketing comprometia-se a infor-mar todos os departamentos internos, sobre todas as características associadas ao aconteci-mento. Após acordado todos os procedimentos estabelecidos entre o emissor e recetor da men-sagem, seria possível prever certas situações comunicacionais ao efetuar a pesquisar do histó-rico de cliente, em outros eventos passados. Por fim, através do briefing diário entre o chefe de receção e a sua equipa, seria possível aclarar todos os pedidos efetuados pelo cliente e tentar cumprir todos os procedimentos ao ar-ticular com os restantes departamentos internos. 1.2.2 Análise Caso 2 – Receção/Housekeeping/Grupo Referente ao caso apresentado revolve em torno da formação, por parte do chefe de receção na sua equipa de front-office. Para Porter (2017, p.82), sugere-se melhorias operacionais, nos seguintes aspetos: Falta de colaboradoresBriefing diário com toda a equipa da receção Analisar se o cliente é VIP e a sua ficha de clienteDiretor de Marketing informaria sobre todos os detalhes do evento aos departamentos internosFigura 2 - Sugestões comunicacionais caso 1 Fonte: Adaptado do artigo de Porter (2017, p.81). 17 Conferir hospitalidade e qualidade no serviço prestado, podemos apresentar uma melhororganização operacional face às adversidades apresentadas. Ao formar os nossos colaboradores, asseguraria uma melhoria na resolução de ocasiões que criassem algum obstáculo. Durante formação da nossa equipa, seria necessário informar sobre a análise e previsão do tempo estimado de chegada e partida de grupos, prevendo-se situações futuras, como o pe-dido adicional de late check-out de todo o grupo. Outra possibilidade seria comunicar com os departamentos internos sobre pedidos es-peciais do grupo esperado. Existindo o pedido especial, seria necessário verificar com o housekeeping sobre a pos-sibilidade de efetuar a solicitação desejada. Analisar a situação com os restantes departamentos internos, competiria uma melhoria comunicacional e operacional de forma a responder eficaz-mente ao pedido efetuado. Por fim, ao antecipar que poderia existir a possibilidade do cruzamento entre os clientes que efetuam o check-in e o check-out poderia ser desenvolvido um banquete de boas vindas demonstrando hospitalidade e qualidade no serviço prestado. 1.2.3 Análise Caso 3 – Reservas/ Manutenção/Grupo Ao adquirir a experiência e conhecimento no setor hoteleiro, desenvolve-se uma maior capacidade analítica e comunicacional na resolução de inconvenientes que possam decorrer no âmbito empresarial. No decorrer da análise de Porter (2017, p.83), o trabalho de equipa entre o departamento de reservas e o departamento de manutenção foi simbólico. A comunicação interna face à im-previsibilidade da situação retratada, foi solucionada de forma eficaz. Ao adiar o trabalho a ser efetuado, surgiu a possibilidade de efetuar operacionalmente o check-in de todo o grupo. Consultar o tempo estimado de chegada e partida do grupoConsultar antecipadamente com o diretor de marketing algum pedido especialConsultar com Housekeeping a possibilidade de check-out tardioColocar no lobby, um um banquete de boas-vindas aos clientes que não têm os quartos prontosFigura 3 - Sugestões comunicacionais caso 2. Fonte: Adaptado do artigo de Porter (2017, p.82). 18 1.3 Comunicação operacional e tecnológica no setor hoteleiro Com o aparecimento da era digital, o mundo hoteleiro sofreu novas transformações e possibilitou a travessia de novos meios a nível operacional através do surgimento do PMS. Segundo Moyeenudin, Parvez, Anandan, Narayanan: “PMS is one of the best data management software that helps in recognizing the knowledge of employees and being as source of information in hotel Industry to increase the business and its features helps in managing the property effectively and it can be upgraded according to their guest service with a much higher facilities and also have access to all staffs with proper rights in their respective departments.” (2018 p.2) Através do aparecimento dos Property Management System, conferiu numa ação em rede permitindo ligar uma unidade hoteleira aos demais motores e channel managers. Com a criação de uma rede que permite interligar os demais canais, adaptou o sistema informático hoteleiro uma maneira mais fácil, prática e convencional para os demais setores permitindo organizar e elaborar novas vertentes empresariais. Analisando a componente acima referido, a imagem abaixo permite explicar de que forma os Property Management System, funcionam no setor hoteleiro e como é elaborado a ligação do mesmo: A nível hoteleiro, o Front-Office torna-se o local primordial no primeiro contacto com os clientes. Toda a informação sobre a sua reserva e demais detalhes são necessários para que o check-in e o check-out possam ser efetuados de maneira perspicaz e funcional. Figura 4 - Property Management System. Fonte: (https://keystonehospitalitydevelopment.com) 19 Para que o mesmo seja efetuado com sucesso, todos os outros departamentos necessitam de ter conhecimento sobre a chegada do cliente e os seus requisitos. A reserva é elaborada pelo Group Reservation Management. Essa mesma reserva poderá vir de diversos canais de venda, sejam eles online ou de venda direta (Channel manager/Channel toggler). Neste âmbito a sua faturação, poderá ser cobrada ao cliente ou ao canal de venda utilizado na elaboração da sua reserva dependendo do contrato comercial estabelecido. Antes da chegada do cliente, compete ao housekeeping preparar e informar a receção de qualquer inconveniente que possa acontecer durante esse mesmo processo. Além disso, o programa permite adicionar notas para os outros os setores e registar as atividades diárias dos clientes in house. Respeitando estes parâmetros permite uma melhor abordagem em termos de geração de receita e organização da fatura final no momento do check-out. 1.4 Organização departamental no setor hoteleiro Num mundo de viagens e de indivíduos prontos a explorar novas aventuras, surge uma maior exigência em apresentar um conjunto de serviços de qualidade capazes de tornar as férias memoráveis para cada turista ou viajante. Numa organização é imprescindível criar um sistema organizado com processos bem estruturados e designados para cada colaborador. Segundo Cass (2007 p.14), “Several organizations provide independent hotels and re-sorts with reservations and sales services. As competition has evolved and intensified, some of these organizations have modified their structure and enhanced their services to meet the changing needs of independent hotels and competitive market dynamics.” Refletindo sobre a evolução hoteleira, nasce a necessidade de uma empresa possuir uma boa organização departamental acompanhando as novas tendências turísticas que vão ocor-rendo na nossa sociedade. Apesar de a competitividade hoteleira ser cada vez maior, cada uni-dade desenvolve novos serviços, novas dinâmicas e novos projetos focadas no consumidor. Como refere Stutts sobre a organização: “Organizing the process of structuring human and physical resources in order to accomplish organizational objectives, involves dividing tasks into jobs, specifying the appropriate department for each job, determining the optimum number of jobs in each department, and delegating authority within and among departments. One of the most critical challenges facing lodging managers today is the development of a responsive organizational structure that is committed to quality” (2005 p.2). 20 Respeitando os pressupostos acima referidos, uma boa organização empresarial com-pete num ciclo de constantes mudanças. É imprescindível apresentar uma boa organização de modo a que a unidade hoteleira possa apresentar padrões de qualidade junto dos seus clientes. Numa visão mais competitiva, com capacidade para dinamizar as novas tendências, que vão surgindo na nossa sociedade. Para Nebel, 1991 (citando Aldag & Stearns, 1987 p.93), “para que os esforços das pes-soas nas organizações sejam canalizados para fins produtivos, é necessário dar estrutura às suas atividades”. Numa unidade hoteleira, designar as diversas tarefas por departamentos compromete um sistema de rede, capaz de trabalhar em uníssomo podendo o mesmo ser estruturado da seguinte forma: 1.4.1 Reservas No mundo hoteleiro, o departamento de reservas envolve uma componente operacional que permite, ao cliente efetuar a sua reserva telefonicamente, online ou presencial. Podemos definir uma reserva hoteleira como uma “atribuição de um quarto para um determinado cliente, numa data futura, por um período pré-estabelecido a pedido do mesmo. Figura 5 - Organograma tradicional hoteleira. Fonte: Nebel (1991, p.98). 21 Quando uma reserva é aceite por um hotel, é esperado do mesmo que honre o seu compromisso, garantindo assim que na data de chegada do cliente haja um quarto disponível com as caracte-rísticas pedidas pelo cliente.” (Portugal, 2020) O departamento de reservas define-se como umponto de conexão entre a unidade ho-teleira, o cliente e outros pontos de ligação externos. A sua função posiciona-o numa área que permite ao cliente, efetuar uma reserva e pernoitar no hotel. Por outro lado, pode também efe-tuar reservas no restaurante ou organizar algum evento. Segundo Šimunić;Stifanich (2018 p.3), “A primeira característica é a importância que têm para o hotel e na capacidade que têm para preencher as suas acomodações na ordem de aumentar as vendas e o lucro. Outra importância do sistema de reserva é, que ela liga o hotel com o ambiente externo ou ao cliente (hóspede ou agência), localizados num sistema externo comparando com o hotel.” Como ponto de desenvolvimento permite assumir que um sistema operacional (PMS) constituiu uma mais valia no setor hoteleiro. A sua inserção no sistema de trabalho dos hotéis, propôs uma evolução em termos operacionais capazes de ajudar com ferramentas tecnológicas, o melhor processamento de dados e por sua vez o processamento de reservas e outros fatores adjacentes. Com base na figura 6, podemos analisar de que modo a comunicação do setor de reser-vas é efetuado e de que forma a comunicação é efetuada com o ambiente externo e interno, de uma unidade hoteleira: Figura 6 - Estrutura de um sistema de reservas com base na utilização de PMS. Fonte: (https://www.hotellinksolutions.com/pms-system-indispensable-management-tool-for-hotel-industry-today/) 22 De acordo com a Booking (2020), “Um channel manager é um provedor de serviços que liga o sistema de gestão de propriedades (PMS) (…) Permite atualizar automaticamente as suas tarifas, disponibilidade e reservas em diversas plataformas ao mesmo tempo.” Uma central de reservas contém assim um grande volume de channel managers, ligado ao sistema operacional da unidade hoteleira. No âmbito dos canais de distribuição online apesar de a sua comunicação não ser direta, a mesma pode estar sujeita alterações, sendo necessário comunicar para a unidade hoteleira e proceder às respetivas alterações. Para Gouveia (2020),“as plataformas metasearch apresentam preços e disponibilidades para voos ou hotéis, recolhidos de diversas fontes de acordo com as datas previamente escolhi-das pelos utilizadores. Assim, o processo de planear e reservar uma viagem torna-se uma expe-riência mais rápida e fácil.” Esses mesmos dados, tornam-se disponíveis na ótica do cliente sendo que o mesmo pode efetuar reservas de forma mais prática, recolhendo a informação necessária para a reserva da sua estadia. Segundo Conceição, Castro (2019 p.1), “Agências de Viagens Online são canais de venda online com os melhores preços de reserva, a sua principal função é a venda e promoção das acomodações em troca de comissões nas vendas, assim como outros serviços relacionados com o turismo (voos e aluguer de viaturas, entre outros).” Sendo um dos métodos bastante convencional, o cliente pode efetuar a sua reserva atra-vés do website de uma OTA e assim proceder à sua reserva online. Aqui, poderá reajustar certos serviços que poderá vincular à sua estadia. Sendo maioritariamente online, o cliente pode tam-bém comunicar diretamente com a agência ou central de reservas da unidade hoteleira e comu-nicar as alterações que pretenda efetuar na sua estadia. Um sistema GDS por sua vez, “fornece todos os tipos de tarifas e serviços de turismo, permitindo que os usuários façam, alterem e cancelem as reservas, além de emitirem bilhetes. O objetivo do GDS é facilitar, através de um sistema automatizado, os processos de armazena-mento e administração de todas as informações relacionadas aos voos, disponibilidade de hos-pedagem e horários ou preços” (Azzolini, 2018). Sendo utilizados nas agências de viagens o processo efetua-se através da utilização de programas automatizados ligados em rede. O sistema utilizado (Ex: Amadeus) pode automati-zar os dados e assim proceder à elaboração de todo o package de acomodação do cliente. Em última instância, as reservas online via direta (Cliente - Hotel), obedece a um con-junto variado de opções selecionáveis pelo cliente. 23 Ao reservar diretamente, poderá oferecer descontos e promoções exclusivas capazes de complementar oportunidades, que uma reserva online via outro canal de distribuição possa não oferecer. Estudar as componentes que o mercado oferece e reajustar com base nas necessidades de cada consumidor, estabelece um ponto de desenvolvimento a nível hoteleiro. Apesar dos canais de distribuição ser reserva maioritariamente online, em que não é necessária uma comunicação direta, a mesma pode estar sujeita alterações sendo necessário comunicar para a unidade hoteleira e informar sobre as devidas mudanças. 1.4.2 Receção Num mundo hoteleiro, a receção assume a imagem da organização e o local mais im-pactante, antes e pós-estadia. Para Nebel (1991, p.98), “ A receção é onde os clientes são cumprimentados quando chegam ao hotel, onde são registados, onde os quartos são designados.” Durante a sua estadia numa unidade hoteleira, podem surgir situações adversas que po-dem comprometer o bem-estar de cada cliente. Na receção, permitimos ao cliente informar so-bre situações que o podem deixar mais insatisfeito e apresentar as devidas soluções. Por sua vez o departamento de reservas “precisa de informar a receção do número de quartos vendidos a cada dia, assegurando que existe sempre quartos disponíveis. Por outro lado, a receção informa as reservas sempre que há um walk-in guest" (Nebel, 2006, p.99). A nível de comunicação, o front-office apresenta um ponto de extrema importância no contacto direto com os departamentos internos. Como referido por Rutherford, O'fallon: “um dos pontos positivos é o facto do staff da receção estar bem conscientes do que está a virtualmente a acontecer, em todos os níveis na estrutura organizacional do hotel, fun-cionando como um cubo ou o ponto central de pressão. Um dos aspetos negativos, é o facto do front-office servir como um pára-raios de reclamações dos clientes que estão dentro do hotel. Lidar com reclamações pode ser uma das tarefas mais difíceis para a receção dada à sua frequência e algumas vezes, à intensidade de reclamações e expecta-tivas por parte dos clientes.” (2007,p.122) A sua organização e capacidade de resposta, permite delinear que rumo podemos seguir na reserva de cada cliente. No entanto, auxilia-se nos departamentos internos para a resolução das mais diversas situações. Sendo o processo de transmissão de informação, o ponto mais importante na tomada de decisões. 24 Através da sinergia entre ambos os departamentos, cria-se a possibilidade de haver sem-pre quartos disponíveis para os nossos clientes. Tentar fidelizar o cliente e aumentar o seu grau de satisfação, faz parte de outro dos pontos essenciais num rececionista. Na figura 7, podemos observar como é efetuado o processo de comunicação numa re-ceção e os departamentos internos, com base no estudo efetuado por (Bardi,1996, p.125-127): Analisando o quadro mencionado, podemos observar o processo comunicacional efe-tuado com os restantes departamentos. Comparativamente ao departamento de marketing e vendas, o processo de comunicação situa-se especialmente na transmissão de informação do histórico do guest. Caso o cliente seja repeater, poderá comtemplar uma diminuição do preço da sua estadia ou de serviços adicionais no hotel. Por vezes, pode ser oferecido pequenas surpresas, na con-quista do seu bem-estar. Entre o housekeeping e a receção, é primordial existir uma comunicação direta entre os dois departamentos, em que o tempo é crucial. Preparação dos pedidos VIP e constante contacto sobre o status dos quartos revela por vezes, um trabalho de equipa de louvar. Conseguir ter com sucesso os quartos limpos e especialmente a clientes que efetuam o earlycheck-in, revela uma especial atenção e profissionalismo. Clientes que tenham algum tipo de intolerância ou necessitam de um certo cuidado ali-mentar, deve ser imediatamente reportado e tomado nota por parte do restaurante. Informar o cliente sobre os alimentos que pode consumir sem comprometer a sua saúde, revela segurança e bem-estar, no cuidado e atenção por parte do departamento de comidas e Figura 7 - Comunicação interdepartamental – Receção. Fonte: Adaptado do artigo de (Bardi,1996, p.125). Comunicação interdepartamental – ReceçãoMarketing e vendas HousekeepingFood andBeverageBanquete (Organização de eventos)FinançasManutençãoSegurançaRecursos Humanos25 bebidas. No dia-a-dia de um hotel, informar se a reserva possuí conta para extras possibilita o pagamento de todos os produtos consumidos, no final da estadia. No caso concreto do hotel Jupiter, no departamento de reservas também pela organiza-ção de eventos assume como tarefa a preparação do salão para os eventos que irão decorrer. Por vezes, essa mesma organização é efetuada pela receção estruturando e confirmando se todos os aspetos que o cliente necessita estão de acordo, com as suas necessidades. Respeitando a sua faturação, ao ser informado sobre o método de pagamento do evento (transferência bancária ou pagamento direto), evita simples situações que podem tornar-se em-baraçosas. A nível financeiro, maioritariamente o processo de comunicação surge entre o night auditor e o departamento em questão. Pagamentos pendentes, transferências bancárias assenta em aspetos contratuais comerciais que respeitam um prazo de pagamento conforme a data esti-pulada. Especialmente na época alta, devido ao elevado uso do quarto, o mesmo pode apresentar problemas que necessitam de ser comunicados à manutenção. Por norma a transmissão da men-sagem, passa por uma comunicação direta ou por programas internos que reportam reparações a efetuar. Bloquear o quarto para venda e proceder rapidamente à sua reparação, parte da orga-nização e de uma corrida contra o tempo, para que o quarto esteja funcional. Ao sentir segurança no local onde vai pernoitar, compromete uma mais valia em termos de qualidade, conforto e segurança. Situações indesejáveis que podem ocorrer no hotel devem de ser imediatamente sinalizadas, respeitando todo o tipo de segurança com os clientes in-house. Por fim, o departamento de recursos humanos respeita uma comunicação mais interna. Problemas internos ou entre equipa são analisados e solucionados evitando situações de insa-tisfação dos colaboradores. Ser chefe de receção envolve uma pressão que poderá comprometer toda a equipa de front-office. Ser assertivo, multi-tasking e coordenar a equipa para o melhor caminho, permite uma cooperação e trabalho de equipa que poderá apresentar dificuldades no departamento, fator de extrema importância no processo de ter uma boa equipa. No estudo desenvolvido por Bardi (1996, p.125), um chefe de receção deve apresentar um conjunto de tarefas operacionais que se aglomeram, acabando por ser executadas pela rece-ção. Deste modo, as tarefas designadas pelo chefe de receção, são as seguintes mencionadas abaixo: • Análise dos relatórios do night auditor no que diz respeito à sua faturação; 26 • Análise das chegadas do dia; • Comunicar informações adicionais referentes às chegadas do dia à sua equipa; • Atribuição de quartos e inventário em falta; • Comunicações internas entre departamentos; • Resolução de problemas ou reclamações; • Preparação do orçamento com o diretor geral; • Estipulação das tarefas diárias da receção; • Reuniões departamentais sobre a venda de quartos; • Assistência no check-in, check-out, confirmação e atualização do sistema de reservas; • Entrevistar novos colaboradores para a receção; • Averiguar se o equipamento da receção está operacional; Em suma, podemos referir a receção como o “coração” de uma unidade hoteleira e o ponto de comunicação mais importante entre cliente-hotel. Torna-se o ponto de viragem na qualidade e satisfação da estadia de cada cliente que pernoita no estabelecimento. 1.4.3 Housekeeping No ramo hoteleiro, o housekeeping possuí um papel muito importante tanto na qualidade de limpeza dos quartos como na satisfação e bem-estar do cliente que utiliza algum produto ou serviço no hotel de forma confortável. Para Roberts (2016), “o departamento de housekeeping possuí o orgulho de manter o hotel limpo e confortável, de modo a criar um “Home away from home”. Compete ao departa-mento fornecer aos seus consumidores acomodações limpas, atrativas, confortáveis e uma en-volvente de boas-vindas que oferece valor por dinheiro. Mais nenhum setor envia uma mensa-gem mais forte que a operação de limpeza e hospitalidade.” Assim sendo, o departamento de limpeza obedece a um controlo rigoroso de qualidade e higienização do espaço. A sua a qualidade foca num conjunto de operações efetuadas no pro-cesso de limpeza de estabelecimentos. Ao assegurar a limpeza, oferecendo qualidade e bem-estar durante a estadia do cliente. Deste modo, a prática dos “5s está dentro dos primeiros passos fundamentais implemen-tados por estabelecimentos, no caminho da implementação de Gestão Total de Qualidade e na melhoria operacional. 5S é um processo designado para a organização do espaço de trabalho, 27 manter uma limpeza eficiente cumprimento as condições standard” (Ennin, Obi, RamfulL, Ghizzoni, Menon, 2012 p.7). A teoria dos 5’s permite respeitar cinco aspetos importantes na organização e limpeza. Fazendo parte da atividade diária de cada indivíduo, com a limpeza da sua casa ou de algum bem, podemos associar a teoria em questão em qualquer patamar, ligado à limpeza e higieniza-ção do local. Assim sendo, a teoria dos 5s corresponde a características chaves que propiciem quali-dade, bem-estar e conforto: Correspondente ao senso de organização, a utilização de produtos (amenities) no interior dos quartos muitas das vezes já não têm utilidade. Compete aos colaboradores de andares, atra-vés da limpeza de quarto repor por novos produtos e assim manter o quarto pronto para a che-gada de novos clientes. Através do senso de arrumação, cada item tem um lugar determinado para ser colocado. A folha de menu do restaurante, informações adicionais sobre o hotel, o comando de televisão ou até mesmo o telefone, são posicionados estrategicamente sobre o olhar do cliente para que possam ser facilmente encontrados. • Utilização• Seleção• Classificação• DescarteSenso de Organização• Um lugar para cada coisa, cada coisa no seulugar• Deixe tudo à vista• Encontre em 30 SSenso de Arrumação• Limpeza de maneira habitual e rotineira• Focado no bem-estar para as pessoasSenso de Limpeza• Eliminar quaisquer situações que propiciemriscos a saúde, seja ela física ou mental.Senso de Saúde• Ser responsável por seus atos• Adotar ações para eliminar ou minimizar osriscos de acidentesSenso de SegurançaFigura 8 - Teoria dos 5S. Fonte: Adaptado de Luchim (2016). 28 O senso de limpeza, pretende assim manter as habitações limpas de acordo com as nor-mas estabelecidas na ocupação do quarto. Especialmente na época alta, devido à elevada utili-zação do quarto podem surgir problemas operacionais que podem comprometer uma reserva. Cabe ao colaborador, reportar situações que possam afetar e provocar a inutilização do quarto. Seguindo uma estandardização, todas as habitações têm de seguir uma estrutura igual e cumprir os padrões de higienização. Através do senso de saúde, evitar prejudicar a saúde de cada cliente é um aspeto primor-dial que é tido sempre em consideração. Clientes que possuem mobilidade reduzida e adaptar segundo as necessidades são alguns dos exemplos que podem fazer toda a diferença. Por fim, o senso de segurança é um dospontos mais importantes no bem-estar de cada indivíduo. Reportar situações que podem representar perigos aos clientes in house ou gerar conflitos, têm que ser evitados. Um dos métodos mais modernos utilizados na segurança e bem-estar das habitações é a disponibilização de cartões eletrónicos dentro do hotel. Atribuído a cada cliente, de uma maneira segura e eficaz gere uma adaptabilidade mais segura e controlada em vez da entrega da chave tradicional. Para Jones (1991 p.175) “o departamento de quartos é usualmente uma combinação de dois departamentos operacionais: A receção e o departamento de limpeza principal.” Ao longo do dia, comunicar constantemente com a receção e organizar de que forma poderemos moldar um dia de trabalho, pode conduzir para situações de pressão e stress diária para quem trabalha na área de housekeeping. De forma a poder interligar o departamento de limpezas com a receção torna-se neces-sário aprofundar os restantes cargos de limpeza e a sua interligação com a receção: No estudo efetuado por Jones (1991 pp.175-187), podemos investigar certos aspetos que fazem parte de um dia-a-dia no departamento de housekeeping. Relativamente ao cargo de chefe executivo de housekeeping, a sua função traduz-se numa operacionalidade interligada à gestão e controlo de equipa no processo de limpeza de Estrutura Interna – HousekeepingChefe Executivo HousekeepingSupervisor de HousekeepingGovernanta/e de AndaresEmpregada de Andares ou de Áreas comunsFigura 9 - Estrutura interna – Housekeeping. Fonte: Adaptado do artigo de Jones (1991 pp.175-187). 29 quartos ou de espaços comuns, “sendo o principal responsável por designar o departamento de limpeza de quartos, dos clientes e das áreas públicas” (Jones, 1991 p.183). Maioritariamente a sua comunicação com a receção foca-se num processo de troca de quartos, confirmação da preparação de VIP’s e assistência em eventos que possam decorrer na unidade hoteleira. No que se refere à função de supervisor de housekeeping, o mesmo é responsável pela coordenação e organização de quartos sendo o assistente principal do chefe executivo. Associando ambos os cargos à unidade hoteleira onde, tanto o chefe executivo como o supervisor de housekeeping, realizavam tarefas em que a sua “responsabilidade é manter e ope-rar servindo como ponto de comunicação entre a receção, manutenção e tomada de atenção das necessidades de cada hóspede (…) mantendo as mudanças necessárias e reportando o status do quarto de cada hóspede durante o dia (…) ele ou ela é o principal representante comunicativo” (Jones, 1991 p.184). Nessa mesma vertente, a sua comunicação centraliza-se entre o chefe executivo e com o supervisor de housekeeping, recebendo informações sobre alterações de quartos e adequando-se aos aspetos que se vão sucedendo no decorrer do seu trabalho. Por sua vez o cargo de governanta/e de andares, define-se pela sua “responsabilidade dos setores públicos e designação dos assessores no setor de limpeza. Eles fazem inspeções, reportam e são, com todo o respeito, supervisores das suas equipas a que estão designadas. Eles também assistem na administração das pessoas no qual estão destinados.” (Jones 1991 p.185) Por fim, as empregadas de andares ou de espaços comuns são parte da equipa que man-tém a unidade limpa cumprindo os padrões de qualidade necessários. Nessa mesma vertente, a sua principal função foca na “limpeza regular e diária de corredores, elevadores e pousos, es-cadas, áreas de serviço, salões de eventos, áreas de venda e outros espaços públicos nas proxi-midades dos quartos dos hóspedes” (Jones, 1991 p.185). A sua comunicação baseia-se principalmente com os restantes cargos de housekeeping, assegurando a limpeza de quartos e dos espaços comuns sendo a equipa destacada conforme os locais de maior necessidade. O departamento de limpeza traduz-se assim numa comunicação constante não só a nível interno como a nível externo com a receção. Organizando e gerindo as necessidades da unidade hoteleira, conforme as tarefas diárias, recorre grande parte de um bom trabalho de equipa e de uma boa gestão com a sua equipa e o front-desk. 30 1.4.4 Food and beverage Podemos definir o departamento como “a função primária do departamento de bebidas e comidas é, também, providenciar comida e bebida aos clientes do hotel” (Nebel ,1991 p.79). Assim sendo, compete ao departamento “dirigir, coordenar e controlar as atividades e as operações do serviço alimentar e bebidas (F&B), em estabelecimentos de restauração e be-bidas integrados ou não em unidades hoteleiras garantindo a qualidade de serviço, a otimização dos recursos e a maximização da rentabilização” (ANQEP, 2017). Sendo o ponto fulcral a produção de comida e serviço de bebidas, compete ao setor apresentar padrões de elevado grau de qualidade. Primeiramente na cozinha, “esta unidade é chefiada por um chefe executivo, uma pessoa de grande estatuto e autoridade num hotel de primeira categoria. Abaixo do chefe executivo existe uma variedade de especialistas gastronómicos responsáveis por diferentes aspetos na pre-paração de comida” (Nebel,1991 p.79). Neste sentido, a cozinha reflete como o ponto primordial na confeção de comida, pos-suindo elevados padrões de qualidade na elaboração dos pratos, de uma unidade hoteleira. Segundo Siguaw; Enz (1991 p.253), “one critical attribute of successful hotel food and beverage outlets is their ability to appropriately respond to the changing needs of the market while maintaining a profitable operation.” Considerando cargo de diretor de F&B, manter uma boa coordenação e gestão das tare-fas necessárias constitui requisito para um bom funcionamento do estabelecimento. Focar na rentabilização e focar na maximização de lucro, reflete numa operacionalidade que por vezes pode tornar-se um verdadeiro desafio. Para Provenzano (2006 p.251), “In this position, I have the responsibility of overseeing several departments: culinary, banquets, room service, specialty and theme restaurants, and all private bars. While an ideal day is spent on planning, more often than not I find myself in discussion with staff or guests.” Segundo o mesmo autor, ser diretor F&B envolve um conjunto de tarefas desempenha-das diariamente na vertente operacional e na gestão de comida e bebidas, da seguinte forma: Em termos operacionais: • Inspecionar diariamente a qualidade da comida servida e a sua disposição no layout do restaurante; • Meetings diários com o staff de forma a introduzir novos métodos de trabalho e planos associados a problemas que possam surgir; 31 • Supervisionar e controlar a higienização e desinfeção do local efetuado pelo departa-mento de Housekeeping; • Controlar se todas as normas de segurança e manuseio dos equipamentos estão a ser utilizados corretamente; • Analisar empresas concorrentes no local e redefinir novos menus de forma a satisfazer novas necessidades; • Em termos de gestão de comidas e bebidas compete ao diretor de F&B: • Organizar e coordenar se todas as funções desempenhadas estão a ser devidamente apli-cadas pelos restantes colaboradores; • Monitorizar e criar uma sinergia com o departamento de Marketing na maximização de lucro; • Atingir o limiar de rentabilização mensal ou anual estipulado; • Evitar conflitos sociais que possam afetar a qualidade e serviço da equipa; • Gerir em termos salariais toda a sua equipa adequando um salário justo a cada colabo-rador. Manter um controlo de qualidade no produto vendido e ser capaz de gerir momentos que alteram o sistema normal do restaurante, são alguns dos aspetos que efetivamente fazem parte de um dia normal no estabelecimento. Em suma, a comunicação intra e interdepartamental no setor hoteleiro necessita da pro-ximidade dos departamentos internos, rumo ao desenvolvimento operacional.Assim, “a comu-nicação interna aberta é vital para manter o moral alto e os funcionários felizes, o que ajuda a garantir um ambiente de trabalho eficaz. Referem ainda que a comunicação direta face a face de um supervisor direto para um subordinado é a mais eficaz para aumentar a confiança, satis-fação, lealdade e produtividade dos funcionários” (Therkelsen e Fiebich, 2003 p.8). 32 Capítulo 2 - Caracterização da organização acolhedora Sendo a sua sede situada no Jupiter Algarve Hotel, o mesmo serve como ponto central que liga todas as outras unidades hoteleiras adjacentes à cadeia Jupiter Hotel Group. Dispõe de três unidades hoteleiras situadas no Algarve e uma unidade em Lisboa: • Jupiter Algarve Hotel **** (Situado na Praia da Rocha) • Jupiter Marina Hotel ****(Situado em Portimão) • Jupiter Albufeira Hotel *****(Situado em Albufeira) • Jupiter Lisboa Hotel **** (Situado em Lisboa) O Jupiter Algarve Hotel, tornou-se um ícone histórico que acompanha a cidade de Por-timão desde os seus primórdios. Contruído em 1968 e renovado em 2015, apresenta nos dias correntes uma temática ligada ao mar, em que as profundidades do oceano corresponde aos pisos mais baixos e a superfície do oceano aos pisos mais altos. A sua missão e visão, é caracterizada pelo bem-estar de todos e na indústria do turismo, criar valor e ser diferente do expectável, assim considera-se as seguintes afirmações: 2.1 Missão “Fazer felicidade com consistência e sustentabilidade na indústria do turismo, criando va-lor e marcando a diferença pelo amor, conhecimento e dedicação.” Figura 10 - Jupiter Algarve Hotel. Fonte: (https://www.jupiteralgarvehotel.com) 33 2.2 Visão “A sua visão passa por ser uma cadeia que procura criar valor e marcar a diferença pelo amor, conhecimento e a dedicação com que se entrega diariamente e fazer a felicidade dos nossos colaboradores, hóspedes e comunidade. Pretende proporcionar a todos os colabora-dores elevados padrões de qualidade do serviço que possibilitem aos clientes experiências con-sistentes com as suas expectativas. Fazer a felicidade de todos aqueles que nos visitam, criar o desejo de regresso e da recomendação sentida com base na experiência vivida connosco. “ 2.3 Características dos Quartos Composto por 8 andares, o mesmo disponibiliza um total de 183 quartos para os seus hóspedes. Os seus quartos focam-se numa oferta variada à disposição do cliente, sob os seguin-tes parâmetros: • Suite Familiar com um quarto (3) – 42 m²: Quarto de maior dimensão. A seguinte tipologia possuí um quarto individual, onde a sua cama pode ser convertível numa casa de casal ou individual. Possuí também uma sala de estar individual com sofá-cama, televisão, máquina de café, cofre eletrónico e uma casa de banho ampla para toda a família. Esta tipologia de quarto abrange famílias mais numerosas, tendo a capacidade máxima de 2 PAX e 3 CHD ou de 3 PAX e 1 CHD • Júnior Vista Mar – Piso Alto & SPA (2) – 39 m²: Quartos amplos com varanda, indicados para famílias que pretendam usufruir de uma vista para o Mar. Sendo uma tipologia sem divisões próprias é, constituída por uma cama casal ou individual, sofá-cama, máquina de café e cofre mediante pagamento. Possuí uma varanda ampla com uma mesa e duas cadeiras. Na tipologia descrita, está complementado um Voucher de SPA (opcional) que possibilita o aceso a um circuito de SPA que pode ser utilizado uma vez por dia, todos os dias durante a estadia do hóspede. A sua ocupação varia entre 3 PAX ou 2 PAX e 2 CHD. • Quarto Deluxe Vista Mar – Piso Alto & SPA (2) – 29 m²: Tipologia localizada nos pisos mais altos (7º ou 8º andar). Complementa com cama de casal convertível em cama de solteiro, máquina de café, ar-condicionado, chaleira, mini-bar e voucher de SPA. Apropriado para duas PAX. 34 • Quartos Premium com Vista Mar Frontal – 28 m²: Pode comportar uma cama extra, havendo a possibilidade de hospedar uma terceira pessoa (CHD), no mesmo quarto. Quartos que possuem um preço mais equilibrado com varanda e as mesmas condições associadas à tipologia Deluxe (exceção da máquina do café). • Quarto Superior com Vista Mar Lateral - 28 m²: Quartos localizados após o 1º piso do hotel. Da sua varanda é possível ver dois tipos de vista, mar e arade pelo qual podemos avistar toda a zona de Ferragudo, Portimão e Praia da Rocha. Sendo uma tipologia apropriada para 2 PAX é possível contemplar uma cama extra. Quartos com as mesmas condições que o quarto Premium. • Quarto Standard ou Twin – 19 m²: Tipologia Standard, sem varanda comporta as mesmas especificações que os quartos anteriormente descritos (exceção da máquina do café e voucher de SPA). Os quartos Standard, apresenta uma tipologia básica de preço mais baixo que pode abranger o mesmo número de PAX, sendo necessário colocar uma cama extra. Possuí sua vista, possuí vista cidade ou para a zona interior do hotel. • Quarto Familiar Standard – 28 m²: Habitações apropriadas para famílias que procurem um preço mais baixo. Quartos lo-calizados no primeiro andar, sem varanda. Possuí uma cama convertível e um sofá-cama. Para além de todos os objetos descritos nos quartos acima, possuí ainda duas televisões. 2.4 Características das salas de conferências A unidade hoteleira Jupiter Algarve Hotel, possuí quatro salas de conferências adaptá-veis, capazes de abranger e receber diversos eventos, que por sua vez, através da organização e comunicação dos departamentos internos, respeitam uma capacidade única de delimitar e cor-responder, aos desejos e necessidades dos seus consumidores: 35 Tabela 2 - Salas de Conferências Fonte: (https://www.jupiteralgarvehotel.com) Começando pela Sala Aloé, a mesma possuí uma área de 21 m2, onde devido às suas proporções mais pequenas é possível intercalar em três estruturas. Sendo maioritariamente uti-lizado para reuniões diárias da chefia, a mesma serve ocasionalmente para armazenamento de material para auxiliar, as outras salas. A Sala Amendoeira, apresenta uma área de 56 m2, sendo a terceira maior sala do hotel. Serve maioritariamente, para eventos empresarias como formações, reuniões de trabalho. A sua disposição varia de acordo com o pedido do cliente. No que diz respeito à Sala Laranjeira, a sua dimensão de 103 m2, estabelece uma área capaz de não só obter formações e eventos comerciais, como também permite que seja utilizada para almoços e jantares festivos como festas de aniversário. Pode também ser utlizada para jantares de Natal ou para passagem de Ano. Por vezes, a sua utilização é auxiliada com a Sala Amendoeira, servido a mesma de reserva para fornecimento de comida ou outros métodos para a Sala Amendoeira. Andar Área Total m2 Teatro Escola U Banquete Recepção Administração ALOÉ 0 21 16 12 10 - - 8 AMENDOEIRA 0 56 30 24 16 32 - 12 LARANJEIRA 0 103 72 48 36 64 - - MEDRONHEIRO 0 300 171 99 58 250 305 - Figura 11 - Sala Amendoeira. Fonte: (https://www.jupiteralgarvehotel.com). 36 Por fim a Sala Medronheiro, compreendida com uma área de 300 m2 é utilizada para grandes eventos comerciais ou para banquetes, com um elevado número de pessoas. A sua disposição, cabe por parte do cliente e a montagem da sala é efetuada de acordo com as suas necessidades. A montagem das salas é efetuada pelos bagageiros, respeitando todos as características de acordo com a estrutura estabelecida, as salas mencionadas necessitam de estar devidamente montadas, sinalizadas e prontas de acordo com a hora combinada. Relativamente à estruturação dos eventos, cabe ao departamento de Reservas proceder à sua reserva e aos seus processos de orçamentação. Após estabelecido o compromisso perante ambas as entidades, é efetuado uma reunião com os restantes departamentos internos, de modo a estabelecere estruturar tudo o que é preciso até à chegada do evento. Figura 13 - Sala Medronheiro. Fonte: (https://www.jupiteralgarvehotel.com). Figura 12 - Sala Laranjeira. Fonte: (https://www.jupiteralgarvehotel.com). 37 Capítulo 3 - Caracterização do local de estágio, atividades tarefas desenvol-vidas 3.1 Estágio Reservas O estágio iniciou-se no dia 13 Dezembro, sendo coordenado pela chefe de reservas, Doutora Ana Baiona. Deste modo, a sua organização encontra-se compreendida pela seguinte estrutura (devido à proteção de dados, será apenas mencionado os gabinetes pertences e não o nome dos colaboradores que exercem o trabalho em questão): • Colaborador 1 - Jupiter Lisboa; • Colaborador 2 – Jupiter Algarve Hotel/ Eventos/ Grupos Algarve; • Colaborador 3 – Jupiter Albufeira / Grupos Lisboa ou Algarve; • Colaborador 4 – Jupiter Marina; • Colaborador 5 – Pré-Autorização em todas as unidades hoteleiras; • Colaborador 6 - Organização de eventos nas salas de conferência/ auxílio na negociação com grupos que pernoitam no Jupiter Algarve Hotel; Sendo o sistema operacional utilizado pelo hotel o InovGuest, o mesmo está programado para todas as unidades pertencentes ao grupo. As suas reservas, interligadas com os channel manager, podem ser introduzidas no sistema de forma automática ou manualmente. O cliente também poderá optar, por reservar diretamente com o hotel. Ao comunicar diretamente com o departamento, será solicitado o email para que a con-firmação de reserva seja enviada em formato digital, salvaguardando tanto o cliente como o hotel. Referente ao seu método de pagamento o cliente poderá optar por pagar a totalidade da sua estadia, ou por sua vez, efetuar o pagamento da primeira noite. Essa mesma cobrança, pode estar dentro das seguintes preferências: • Pagamento por transferência bancária; • Pagamento no ato do check-in (mediante apresentação de cartão de crédito no ato da reserva); • Pagamento via online (exemplo via Booking ou Hotelbeds, sendo recebido no hotel em foram de um cartão de crédito criado automaticamente pela empresa, pelo qual reser-vou); Por norma, reservas de agentes caem automaticamente no sistema, sendo enviado uma fatura de crédito a ser paga mais tarde, após a estadia do cliente. 38 3.1.1 Atividades tarefas/desenvolvidas Durante o estágio, o principal foco foi efetuar as tarefas adjacentes ao colaborador 2 e 5. No caso do Colaborador 2, foi elaborado um conjunto de tarefas operacionais sendo desem-penhadas as seguintes funções: Numa primeira instância, faturas já emitidas tinham que ser alteradas devido a cancela-mentos posteriores ou pedidos de alteração de reserva (tipologia superior, alteração do número de PAX ou mudanças de datas). De forma a alterar a reserva, seria necessário comunicar à contabilidade a situação e aguardar pela sua confirmação. Após a sua aprovação, poderíamos alterar a FT e assim proce-der à emissão da NC. Relativamente aos eventos das salas de conferências, o mesmo continha um processo detalhado de orçamentação (variava conforme os produtos a consumir, a necessidade de outros serviços e material para a realização do evento). Devido à dificuldade envolvente na organiza-ção de eventos, não foi possível realizar a elaboração do mesmo. As tarefas desempenhadas focaram-se essencialmente na colocação de toda a informação no sistema operacional e por sua vez, confirmar se todos os detalhes estavam de acordo com o estabelecido. De forma a existir uma melhor compreensão entre todos os departamentos internos, o departamento de reservas elabora um conjunto de códigos especiais, especialmente em épocas festivas. Assim, qualquer elemento que implique a reserva direta de um cliente adjacente ao Substituição de faturas e emissão de notas de créditoCriar Reserva de uma sala para eventosConfirmação de reservas online, diretas e de agênciaCriação de Masterfolio para grupos no sistema operacionalConfirmação de transferências bancáriasResposta e gestão de emailsConfirmação de cancelamentos e envio de mensagensInserir código referente a reservas especiaisResposta de pedidos BookingReservas telefónicas ou emailGestão de códigos de S.Valentim , Natal e Ano NovoFigura 14 - Tarefas desempenhadas (Colaborador 2). Fonte: Elaboração própria. 39 evento, a receção pode criar uma conta externa com os códigos fornecidos, registando automa-ticamente toda a informação e pagamento do mesmo. Apesar da maioria das reservas entrar automaticamente no InovGuest assim como todos os requisitos especiais das reservas de agência ou online, todos os dias tinham de ser confir-mados os detalhes das reservas e os códigos informáticos. Ao planear a futura chegada de grupos ao hotel, o departamento de reservas utilizava um Master Fólio. Essa funcionalidade, permitia colocar todas as reservas de grupo de forna hom*ogénea (todos os quartos de igual tipologia sob as mesmas condições de orçamentação agregados num só). Mais tarde é solicitado ao representante do grupo, uma lista com o nome dos hóspedes e todos os pedidos especiais. De manhã, após a chegada do colaborador representante do Jupiter Algarve Hotel, exis-tia a obrigação de confirmar se alguma transferência já tinha sido recebida. Após o recebi-mento, o cliente seria notificado e assim confirmada a sua reserva. Durante o decorrer do trabalho nas reservas, diversas chamadas e emails eram recebidos sistematicamente. Os emails recebidos, continham situações diversas sobre todas as unidades, seja por problemas de pagamento, reservas, alterações, grupos, contratos comerciais ou opini-ões de estadia ou realização de eventos. Devido à pressão contínua no trabalho, aglomerava-se uma grande quantidade de emails que teriam de ser sistematicamente respondidos. Como referido anteriormente, o cliente tem à sua disposição um conjunto de opções de pagamento que pode efetuar, antes ou no momento da sua chegada. Quando envolve situações de cartões não autorizados, é enviado um email ao cliente, tendo um prazo máximo de dois dias para proceder à alteração dos dados fornecidos. Caso a situação não seja atualizada, a reserva é cancelada, sendo enviado um email com a informação do cancelamento. Relativamente ao colaborador 5, as tarefas desempenhadas por mim foram as seguintes: Pré-autorizações nas unidades hoteleiras Emissão de FaturasCancelamentos e No-Show das estadiasFigura 15 - Tarefas desempenhadas (Colaborador 5). Fonte: Elaboração própria. 40 A sua principal função é averiguar diariamente as novas reservas que entram no sistema e proceder a validação do cartão de crédito. Deste modo, a pré-autorização asseguraria que caso a reserva fosse cancelada (fora do período gratuito de cancelamento), a mesma poderia ser cobrada através do cartão de crédito fornecido. Nenhum pagamento, seria efetivamente feito (o valor total ou o restante montante teria de ser pago na receção), sendo a pré-autorização o valor da primeira noite que fica cativo, na conta do cliente. Esse montante seria desbloqueado num prazo máximo de 7 dias úteis. No caso da Booking, as políticas da reserva tanto poderia implicar o pagamento anteci-pado da totalidade da reserva. Caso fosse uma reserva com diversos quartos pertencentes ao mesmo cliente, seria enviado a informação sobre a cobrança da primeira noite de todos os quar-tos ou do valor total, assegurando assim a sua reserva e procedendo à faturação da mesma. Por último, uma das tarefas desempenhadas centrou-se na consulta de todos os cancela-mentos e no-show que foram registados no dia anterior. 3.1.2 Barreiras à comunicação Sendo um departamento com uma estrutura e organização sólida, apenas foi notado al-guns elementos que merecem grande destaque referente à sua comunicação. Apesar de não existir um problema
Relatório de estágio - Jupiter   Rafael Alves A52082 - Outros (2024)

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